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Autor: Helmut Tietz

Inhalt:
"Wer nach außen gut sein will - muss zuerst innen exzellent sein."

Wie lange "funktioniert" Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung, wenn Sie selbst nicht anwesend sind? Träumen Sie nicht auch von einem motivierten Team, das eigenverantwortlich denkt und handelt? Schluss mit dem Träumen! Dieses besondere Werk kommt aus der Praxis und zeigt die Umsetzung des Renditekreislaufs der Eigenverantwortung in Ihren Alltag.

Zahlreiche renommierte Unternehmen von Ikea bis Daimler Chrysler nutzen bereits diese Erfolgswerkzeuge von Helmut Tietz. Genießen Sie es, wenn Ihre Mitarbeiter künftig motiviert und eigenverantwortlich ihre neuen Aufgaben anpacken und sich altbekannte Probleme scheinbar in Luft auflösen.

Wenn Sie in der Zukunft zu den "Besten" gehören wollen, haben Sie hier das Praxishandbuch dazu.

(© 2002 Helmut Tietz)

Zum Autor:
Helmut Tietz ist Berater und Trainer speziell zu den Themen Eigenverantwortung und Empowerment.
Seit über 20 Jahren begleitet der Autor neben zahlreichen mittelständischen Firmen auch Unternehmen wie beispielsweise Daimler Chrysler, IKEA international, Deutsche Telekom und viele andere.

Textauszug:

Werden notwendige Veränderungen im System zugelassen?
Die britische Beratungsfirma Celerant Consulting ermittelte, dass mehr als 80 Prozent der deutschen Unternehmen beklagen, Ihre Mitarbeiter würden Veränderungen nicht unterstützen oder sogar blockieren. Weshalb misslingen so viele Veränderungsprojekte trotz der Einsicht für deren Notwendigkeit?

Da die meisten Menschen an Bewährtem festhalten, löst jede Veränderung erst einmal Angst und damit Widerstand aus. Viele Führungskräfte gehen immer noch davon aus, dass sich Veränderungen einfach anordnen lassen. Wenn die Veränderungen im „System Unternehmen“ dann wie ein Blitz aus heiterem Himmel auf die Mitarbeiter niederfahren, geht es aus Mitarbeitersicht in den ersten Reaktionen häufig nur um Schadensbegrenzung.

Je massiver die Veränderungen vom Management diktiert werden, um so stärker wird der Widerwille sein. Dass dabei - eventuell auch nur in der Vorstellung der Mitarbeiter oder in Form eines Gerüchtes - Besitzstände und Machtpositionen in Frage gestellt und damit eben auch Ängste ausgelöst werden, steigert nur den internen Widerstand.

Um erfolgreich mit solchen Ängsten umzugehen, sollten sich Führungskräfte von dem Irrglauben verabschieden, dass Menschen sich einfach umprogrammieren lassen. Menschen wehren sich erst einmal vehement gegen eine Änderung bisheriger Gewohnheiten.

Das einzige Wesen,
das sich wirklich Veränderung wünscht,
ist ein Baby mit nasser Windel!

Veränderungen durchlaufen immer bestimmte Stadien. Manche Menschen gehen durch alle Stadien des Veränderungsprozesses und erarbeiten sich dadurch neue Kompetenz- und Handlungsmöglichkeiten. Andere verharren in einer der Stadien, kommen mit der neuen Situation nicht zurecht und wirken als „Bremser“.
Diese Unterschiede menschlicher Reaktionen zu erkennen und die Mitarbeiter ihrem Verhalten entsprechend mit einzubinden und zu fordern kennzeichnet individuelles Führen mit klaren Vorgaben.

Stadien von Veränderungen

1. Der Schock oder Kaltstart!
„Ich kann nicht glauben, dass die so etwas machen! Das darf doch wohl nicht wahr sein!"
In der Schockphase werden wir Menschen oft mit Dingen konfrontiert, deren Sinn wir nicht einsehen. Bisher waren wir zufrieden und haben uns mit der bekannten Situation arrangiert. Solange nicht klargemacht wird und deshalb auch nicht klar sein kann, welchen Sinn geplante Veränderungen haben und welcher Nutzen sich daraus für den Einzelnen ergeben kann, solange sind Angst und spontane Abwehr die natürliche Reaktion. Das entwicklungsgeschichtlich ältesten Gehirnteil, das Stammhirn entscheidet dabei dabei während dieser Schockphase, ob es mit Kampf oder Flucht reagiert.
Immer wenn eine neue Situation auftaucht, die unsere bisherige Strategie in Frage stellt, werden wir unsicher und haben das Gefühl, die Kontrolle über die Situation zu verlieren. Dahinter steckt die Urangst, das Gesetz des Handelns könnte uns aus der Hand gleiten.

2. Sturm der Emotionen!
„Verdammt, das muss doch auch wie bisher funktionieren!"
In dieser zweiten Phase erhöhen wir unseren Energieeinsatz, um die Situation wieder unter unsere Kontrolle zu bekommen. Dabei reagieren wir oft ziemlich irrational:
Wir versuchen z.B. mehrmals hintereinander immer wieder die Karte in den Geldautomaten zu stecken, obwohl sie schon fünfmal wieder ausgeworfen wurde.

3. Analytische Akzeptanz!
„So geht es nicht, da muss ich mir etwas einfallen lassen.“
Vom Kopf her haben wir verstanden, dass wir auf diese Art und Weise nicht weiterkommen. Es dauert seine Zeit, bis wir es auch gefühlsmäßig annehmen.
In der Phase der analytischen Akzeptanz sind wir immer noch nicht wirklich für Veränderungen bereit.

4. Depression, Trauer, Schmerz!
„Früher, als der alte Chef noch da war, das waren noch Zeiten!“
In der vierten Phase sehen wir ein, dass es so wie bisher nicht weitergeht. Diese emotionale Erkenntnis ist wichtig, damit wir es schaffen, neue Ideen zu entwickeln und aktiv neue Wege zu gehen. Wenn es um Veränderungen geht, bleiben gerade in dieser Phase viele Menschen „hängen“! Sie schauen nur noch zurück, trauern den „alten Zeiten“ nach, schaffen es nicht sich von der Vergangenheit zu lösen und den Blick auf die notwendige Zukunft zu richten. Dadurch wirken Sie massiv als Bremser im Hinblick auf die gewünschten Veränderungen.
Erst wenn wir es schaffen, die Vergangenheit loszulassen, testen wir in dieser Phase die Veränderungen und probieren neues Verhalten aus.

5. Akzeptanz!
„So läuft es eigentlich auch ganz gut!“
Wir haben jetzt neue Strategien entwickelt und sind in der Lage, erfolgreiche Verhaltensweisen in neuen Situationen einzusetzen.
Die Veränderungen sind akzeptiert und werden im Alltag gelebt.


Veränderungen scheitern häufig nicht an der falschen Strategie, sondern an den internen Widerständen der Umsetzung. Dort kommt das Beharrungsvermögen des Systems besonders zum Tragen. Das ganze System muss aus seiner Komfortzone heraus. Verkrustete Strukturen müssen aufgebrochen werden.
Wie können Sie mit solchen Ängsten und Blockaden umgehen?

• Die Gegner der Veränderung aktiv mit einbinden.
• Offen über Widerstände und Ängste diskutieren.
• Führungskompetenz zeigen durch klare Richtlinien und Vorbildfunktion.
• Den Veränderungsweg durch die Mitarbeiter eigenverantwortlich mitgestalten lassen.

Der wichtigste Schritt mit solchen Ängsten konstruktiv umzugehen, ist eine vollständige und offene Informationspolitik.

In einer Studie der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg von 1999, wurden 350 Führungskräfte in Deutschland und Österreich befragt, warum Veränderungsprojekte scheitern ?

Das Resümee dieser Befragung war eindeutig:
Die meisten Veränderungsvorhaben scheitern – so das Ergebnis – an unzureichender und ungenauer Information der Mitarbeiter.

(© 2002 Helmut Tietz)

Fazit:
Eine "praktische Führungsfibel" wird das vorliegende aktuelle Buch im Vorwort genannt. Helmut Tietz, der seine Erkenntnisse und Erfahrungen als Coach in namhaften Unternehmen vermittelt und sammelt, fasst darin mit flüssiger und lebendiger Sprache drei neue Kennfelder der Balanced Scorecard unter dem Titel Renditekreislauf der Eigenverantwortung zusammen: Der Kunde und seine Erwartungen, optimale Prozesssteuerung, der Mitarbeiter als Mitunternehmer sowie Unternehmens- und Führungskultur. Nur die stete Weiterentwicklung aller vier Bereiche ermöglicht, so Tietz, unternehmerischen Erfolg. Zahlreiche Beispiele und lustige Illustrationen unterstützen seine informativen Ausführungen, die zusammengefasst ein hervorragendes Motivationsbuch ergeben.

Unternehmerisch denkende Mitarbeiter, Unternehmensentwicklung auf ganzheitlicher Basis - das sind Themen, mit denen sich der Autor befasst. So steht der Umgang mit dem Menschen für ihn immer im Mittelpunkt, denn: "Wenn wir für die Herausforderungen dieses Jahrtausends fit sein wollen, sind eigenverantwortliche, selbstbestimmte Menschen die absolute Basisforderung: Menschen, die bereit sind, Vereinbarungen zu treffen und diese Regeln und Absprachen auch einzulösen, Menschen, die sich in allen Lebensbereichen gerne und freiwillig engagieren. Und Menschen als Führungskräfte, die diese Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter nicht nur tolerieren, sondern aktiv fördern und fordern."

Und wie erreicht nun ein Unternehmer, dass sich seine Mitarbeiter zuständig fühlen für Angelegenheiten der Firma? Auch darauf gibt Tietz Antworten. Die Entwicklung einer klaren, wahrhaftigen und verantwortungsbewussten Unternehmenskultur ist dabei elementarer Bestandteil positiver Veränderungen. Tietz erläutert konkret und ausführlich, wie dies konzipiert und umgesetzt werden kann, wie Veränderungsprozesse in der Praxis vollzogen werden können. Die Besonderheiten der dabei erfolgenden Kommunikation zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern thematisiert er gewinnbringend. Dazu greift er unter anderem motivationspsychologische Aspekte auf, wie den Einfluss von Visionen auf das Verhalten all jener, die an einem Unternehmen beteiligt sind. Eine wichtige Erkenntnis des Autors ist zum Beispiel: "Wer Menschen unterfordert, nimmt ihnen die Möglichkeit, stolz auf sich zu sein. Nichts motiviert mehr zu Verantwortung als der eigene Erfolg."

Der Autor gibt im weiteren ganz konkrete Anregungen, wie das zwischenmenschliche Klima in der Firma und damit die Motivation zum verantwortungsbewussten Erfüllen anstehender Aufgaben verbessert werden kann. Wenn Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden, so Tietz, ist ein wichtiger Schritt hin zu einem, für alle Beteiligten gewinnbringenden modernen Management erreicht.
Nach diversen personalpolitischen Erwägungen widmet sich der Autor schließlich auch der Optimierung der Prozesssteuerung, der Handlungsabläufe in einer Firma, verliert dabei aber nie den Blick auf den Menschen. In diesem Bereich frischt er Basiswissen der Betriebswirtschaftslehre auf und verknüpft es mit Erfahrungen aus der Praxis.

"Wer außen gut sein will, muss zuerst innen exzellent sein." - diesen Gedanken greift Tietz an mehreren Stellen im Buch immer wieder auf und weist so darauf hin, dass eine Firma nur dann ein gutes Image haben kann, wenn auch ihre Mitarbeiter zufrieden sind. Tietz geht davon aus: Wünscht sich ein Unternehmer mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter, so sollte er sein Augenmerk auf die gemeinsame Entwicklung von Visionen, auf sinnvolles Ideenmanagement, auf anspruchsvolle Führungs- und Unternehmenskonzepte und auf Mitarbeiter, die dürfen, können und wollen, legen.

Nicht zuletzt beschäftigt sich Tietz mit den Erwartungen von Kunden und wie man mit diesen Erwartungen umgeht, zum Beispiel im Rahmen des sensiblen Bereiches Beschwerdemanagement.
Immer wieder sind im Text Fragen gelistet, die helfen können, die Situation in der eigenen Firma abzuchecken.
Tietz greift in seinem handlichen Buch Themen auf, die bereits seit den 80-er Jahren diskutiert werden und auch schon publiziert wurden. Die Praxis zeigt jedoch, dass viele der angesprochenen Elemente zwar sinnvoll, logisch und elementar sind, allerdings in noch zu wenigen Köpfen und Unternehmen Anwendung finden. Somit lohnt sich die Lektüre dieser Praxisfibel allemal.

(© 2004 Cornelia Eichner für all-around-new-books.de)

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